آشنايي با مديريت پروژه

ملاك دوم : هدف باید واقعی (Realistic) و دست‌یافتنی باشد .

اهداف باید شدنی و در حوزه‌ واقعیت تعریف‌ شوند . تعیین دست‌یافتنی بودن یا نبودن اهداف بستگی به شرایط انجام‌دهندگان پروژه و محیط اجرای پروژه دارد . ممكن‌ است هدفی كه در یك سازمان شدنی‌ است در سازمان دیگری نشدنی تلقی ‌گردد . هدف‌گذاران باید پیش ‌از آغاز هدف‌گذاری ، شناخت جامعی از توان سازمان خود داشته ‌باشند ؛ اگر اهداف در سطح توان سازمان تعریف ‌شوند كاركنان با آسودگی خاطر و اطمینان از توانایی‌های خود كار را آغاز و در فضایی به‌ دور از فشارهای عصبی كار را به پایان‌ می‌برند . از سویی باید به‌ یاد داشت كه سازمان‌ها می‌توانند توان خود را برای رسیدن به ‌یك هدف افزایش ‌دهند . همچنین ، هدف‌گذاران پروژه باید از پروژه‌های موازی با پروژه‌ی خود در سازمان ، خروجی‌ها و تاثیرات احتمالی آنها بر این پروژه ، آگاه‌ باشند .

ملاك سوم : هدف باید دارای بعد زمانی (Time Component) مشخص باشد .

در هدف باید به ‌روشنی مشخص‌ شود كه تا چه زمانی باید به ‌نقطه‌ مورد نظر رسید ؛ نداشتن زمان تحویل مشخص برای اهداف ، یعنی مشخص‌ نبودن آن . تعیین ‌زمان برای دستیابی به اهداف برمبنای واقعیات كار ، محیط و توان سازمان محاسبه ‌می‌شود یا به ‌دلیل رقابت در محیط به‌ آن اجبار می‌شود . سازمان باید زمان را بشناسد و بداند كه انجام یك‌ كار تا چه‌ زمانی می‌تواند مفید باشد و پس ‌از آن ، انجام‌ كار سود چندانی ندارد . گاهی اوقات باید با توجه به منابع در دست و چگونگی تخصیص آنها به پروژه ، تغییراتی در هدف ایجاد نمود .

ملاك چهارم: هدف باید كمی و قابل اندازه‌گیری (Measurable) باشد .

موفقیت یا شكست پروژه در دست‌یابی به اهداف باید به نوعی اندازه‌گیری شود . از این‌روست كه اهداف باید دارای اجزای قابل اندازه‌گیری باشند و استانداردها یا همان خط‌كش اندازه‌گیری برای بررسی آنها پس ‌از دست‌یابی نیز مشخص‌ شوند . هر پروژه باید دارای قلم قابل ‌تحویل كاملا تعریف‌شده‌ای باشد كه بتوان كیفیت آن را با شاخص‌هایی معین اندازه‌ گرفت . هرچند مقوله‌ كیفیت در علوم ‌مهندسی حیاتی است اما نباید در امور مهندسی ، كیفی سخن ‌گفت . در مهندسی ، كلمات خوب و بد ، اولین یا بزرگترین ، مفهومی‌ ندارند ، این شاخص‌ها هستند كه می‌توانند حكم‌ دهند چیزی تحت استانداردی مشخص قابل قبول‌ هست یا خیر . موفقیت پروژه تنها با تحویل به‌موقع اقلام ‌قابل‌ تحویل ، تحت بودجه‌ مقرر معنا ‌دارد .

این ویژگی در اهداف از بحث‌برانگیزترین مسایل پروژه است . عده‌ای معتقدند در برخی پروژه‌ها نظیر پروژه‌های اجتماعی و فرهنگی ، اهداف كیفی هستند و نمی‌توان آنها را اندازه‌ گرفت ؛ این نظر درست ‌نیست . بهرحال باید به ‌شكلی از نقطه‌ توقف پروژه و موفقیت یا شكست آن آگاه ‌شد . هر نقطه‌ هدف كیفی ، حتی احساسات را مهندسان باید به‌ شكلی قابل اندازه‌گیری درآورند . مثلا بالا بردن سطح آگاهی مادران‌ ، یك پروژه در حوزه‌ علوم‌ اجتماعی است ؛ باید تعریف نمود كه میزان آگاهی فعلی در چه‌ حدی است و به‌ كدام نقطه‌ مشخص باید رسید .

ملاك پنجم : هدف باید مورد توافق جمعی (Agreed Upon) باشد .

پیش‌از آغاز پروژه كلیه‌ افراد كلیدی باید به اجماعی روی نتایج درخواستی یا همان اهداف پروژه برسند ؛ اگر اجماع افراد درگیر در پروژه به‌دست‌ نیاید پروژه پیش‌ از آغاز محكوم به شكست خواهد بود ؛ چرا كه افراد مهم‌ درگیر درمورد خروجی‌ها كه بیانگر شكست یا پیروزی پروژه است توافقی ندارند و هر یك برداشتی از خروجی‌ها ارائه ‌می‌دهند ، از این‌رو نمی‌توانند همگی پروژه را تایید کنند . سعی‌ كنید توافق تمامی افرادی كه بعدها به تیم‌ پروژه اضافه‌ می‌شوند را نیز بر روی اهداف پروژه به‌ دست آورید ؛ مطمئن‌ شوید كه كلیه‌ افراد اهداف را درك ‌كرده‌اند .

ملاك ششم : مسوولیت‌ها در دستیابی به هدف باید مشخص (Clear Responsibility) باشند .

هنگامیكه مدیر مسئولیت سخت تحویل پروژه را بر عهده می‌گیرد باید مسوولیت سایر افراد در انجام هریك از قدم‌ها تا رسیدن به هدف را مشخص ‌كند . هنگامیكه اهداف پروژه برای افراد بازگو می‌شود ، باید نسبت به مسوولیت‌هایشان نیز توجیه ‌گردند . مسوولیت هر فرد در تیم پروژه باید مشخص باشد و وی درقبال مسوولیتی كه برعهده ‌دارد ، اختیار یا قدرت دریافت ‌كند و در نهایت نسبت به آن حسابدهی داشته‌ باشد .

با تقسیم مسوولیت‌ها ، در لایه‌های بالایی سازمان پروژه اختیار بیشتر و قدرت ‌كمتر و در لایه‌های پایینی آن قدرت ‌بیشتر و اختیار كمتر وجود دارد . چگونگی توزیع قدرت و اختیار بسیار مهم است و از پروژه‌ای به پروژه‌ دیگر متفاوت می‌باشد .

فازهای انجام پروژه كدامند ؟

رویكرد انجام پروژه به پنج فاز تقسیم می‌شود . در این گام به بیان خلاصه‌ای از این مراحل خواهیم پرداخت :

فاز اول : آغازپروژه

فاز آغازین پروژه ، بر چگونگی پیدایش دید نسبت به پروژه و تعیین اهداف تاكید دارد . در این فاز ، برخی عناصر كلیدی مجزا گردهم ‌آمده ، هسته‌ اولیه‌ تیم ‌پروژه را ، برای آغاز فاز دوم تشكیل‌ می‌دهند . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از :

Ø       تشخیص اینكه یك پروژه باید انجام‌شود .

Ø       تخمین اینكه پروژه چه‌چیز را باید ارائه‌دهد .

Ø       تعریف اهداف ‌كلی پروژه .

Ø       تعیین انتظارات كلی مشتریان ، مدیریت و سایر افراد مهم‌ درگیر .

Ø       تعیین محدوده‌ كلی پروژه .

Ø       انتخاب اعضای اولیه‌ تیم‌پروژه .

 فاز دوم : برنامه‌ریزی

فاز برنامه‌ریزی‌پروژه شامل تعیین منابع ‌لازم برای انجام پروژه ، برنامه‌ریزی ، زمانبندی و تهیه‌ بودجه‌ پروژه است . از فعالیت‌های مهم این فاز تبدیل اهداف به فعالیت‌های ملموس و تشكیل گروه‌های كاری برای انجام این فعالیت‌هاست . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از :

Ø       پالایش محدوده‌ پروژه ، به‌معنای برقراری تعادل بین سه ‌عامل نتیجه (كیفیت) ، زمان و منابع (هزینه) .

Ø       تهیه‌ فهرست فعالیت‌هایی كه برای دست‌یابی به اهداف پروژه لازم‌الاجرا می‌باشند .

Ø       تعیین بهترین ‌شكل توالی فعالیتها .

Ø       تهیه‌ یك برنامه و بودجه‌ كارا جهت تخصیص منابع به فعالیتها .

Ø       گرفتن تاییدیه‌های لازم برای برنامه‌ پروژه .

 فاز سوم : اجرا

فاز اجرای پروژه شامل فعالیت‌های هماهنگ‌سازی و راهبری تیم ‌پروژه به‌سوی انجام موثر فعالیت‌های پروژه ، مطابق برنامه‌ به‌دست‌آمده در فاز پیشین است . در این بخش ، بر روی انجام درست كار توسط منابع تاكید می‌گردد . برخی فعالیت‌های مهم این فاز عبارتند از:

Ø       رهبری تیم ‌پروژه .

Ø       برگزاری جلسات با اعضاء تیم .

Ø       ارتباط با افراد مهم درگیر .

Ø       حل‌وفصل مناقشات و درگیری‌هایی كه در طول اجرای پروژه پدید می‌آیند .

Ø       تامین منابع ‌موردنیاز (پول ، نیروی‌انسانی ، تجهیزات) برای اجرای درست برنامه‌ پروژه .

  فاز چهارم : هدایت و كنترل

فاز كنترل ، مرحله‌ایست كه در آن بر چگونگی انجام پروژه نظارت ‌می‌شود . در واقع این فاز و فاز قبل همزمانی‌هایی دارند و كل فازهای دوم تا چهارم تشكیل یك چرخه می‌دهند . در این مرحله به اندازه‌گیری میزان دست‌یابی به اهداف تعیین‌شده پرداخته ، فرمانهایی برای منطبق‌كردن مجدد اجرا بر برنامه و حذف مغایرت‌هایی كه بر نتایج پروژه و زمان تحویل یا كیفیت آنها اثر دارد ،‌ صادر می‌شوند . تاكید این فاز بر روی چگونگی برخورد موثر مدیر با تاخیرات ناخواسته ،‌ تخطی از سقف بودجه یا تغییر محدوده‌ پروژه است . در این فاز است كه مدیر باید بهترین گزینه را برای حل مشكلات پروژه انتخاب ‌كند . مراحل این فاز عبارتند از :

Ø       نظارت بر اجرا و گزارش اختلاف‌ها با برنامه .

Ø       اتخاذ تصمیمات اصلاحی برای منطبق ‌كردن اجرا با برنامه .

Ø       دریافت ، ارزش‌گذاری و تصمیم درباره‌ تغییرات ‌پروژه كه ازسوی افراد مهم ‌درگیر یا اعضای تیم‌ پروژه پیشنهاد می‌شوند .

Ø       برنامه‌ریزی مجدد پروژه در صورت نیاز .

Ø       تطبیق سطوح منابع در صورت‌ نیاز .

Ø       اصلاح محدوده‌ پروژه .

Ø       بازگشت به برنامه برای تطبیق نتایج و اهداف و گرفتن تاییدیه‌های لازم .

  فاز پنجم : بستن پروژه

آخرین فاز پروژه ، بستن پروژه است ؛ زمانی كه بازتاب همه‌ فعالیت‌ها و تلاش‌های انجام‌شده را می‌توان ‌دید . بی‌شك مهم‌ترین فاز پروژه ، بستن آن است و هنر مدیر در اتمام موفقیت‌آمیز پروژه است . اغلب پایان پروژه با تمام‌ شدن بودجه و مناقشات پیمانكار و كارفرما همراه ‌است . گرفتن تاییدیه‌ قبول نتایج پایانی پروژه ، مهمترین فعالیت این فاز است ؛ مراحل فاز بستن پروژه :

Ø       كسب و مستند كردن نتایج و دانش .

Ø       بازبینی روند اجرای پروژه و نتایج با تیم‌ پروژه و افراد مهم ‌درگیر .

Ø       توقف‌ عملیات اجرایی و انحلال تیم‌ پروژه .

Ø       بازبینی تجربیات پروژه .

Ø       نوشتن گزارش نهایی پروژه .

 لازم به ذكر است فازهای دو تا چهار یعنی‌ برنامه‌ریزی ، اجرا و كنترل در یك‌ چرخه قرار دارند ؛ این به ‌دلیل ماهیت وابستگی درونی این فازها به‌ یكدیگر است . مثلا گاهی لازم ‌است تا برنامه‌ پروژه با توجه به تجربیات بدست‌آمده در حین اجرا ، یا بواسطه‌ تغییرات پدیدآمده در طول پروژه ، اصلاح‌ شود و نتایج اصلاح مجددا برای اجرا ارسال‌ گردد .

  مراحل انجام برنامه‌ریزی و كنترل پروژه كدامند ؟

مراحل برنامه ریزی و كنترل پروژه را می تون به شرح زیر تقسیم بندی نمود: 

1 - تحلیل پروژه

1-1- مروری بر اهداف و شرایط اجرایی پروژه

1-2- تفكیك پروژه و تهیه فهرست فعالیتها

1-3-بررسی روابط بین فعالیتها و تهیه فهرست آن

1-4- ترسیم شبكه پروژه 

 2 - برآورد مدت ، هزینه و منابع اجرایی

2-1- برآورد حجم عملیات و منابع موردنیاز فعالیتها

2-2- برآورد مدت و اجرای فعالیتها

2-3- برآورد هزینه‌های غیر مستقیم پروژه

2-4- تهیه بودجه تفصیلی پروژه 

 3 - زمانبندی پروژه

3-1- زمانبندی شبكه پروژه

3-2- تهیه جدول مشخصات پروژه

3-3- بررسی شرایط نامناسب جوی

3-4- بررسی سایر مسایل و مشكلات احتمالی 

4 - برنامه‌ریزی منابع و شناخت رابطه زمان-هزینه

4-1- برنامه‌ریزی و تخصیص منابع

4-2- بررسی رابطه زمان-هزینه

4-3- تاریخگذاری پروژه 

 

5 - تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه

5-1- صدور مجوز برای شروع پروژه

5-2- تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه

5-3- تامین منابع اجرایی پروژه 

 

6 - اجرای پروژه

6-1- هدایت و اجرای پروژه 

 

7 - ارزشیابی و نظارت پروژه

7-1- ارزشیابی پیشرفت اجرای فعالیتها

7-2- ارزشیابی هزینه‌های اجرایی

7-3- مقایسه نتایج بدست‌آمده با پیش‌بینی‌ها

7-4- به‌هنگام كردن پروژه

7-5- تهیه گزارش‌های مدیریتی 

 

8 - تصمیم‌گیری مدیریت

8-1- ارزشیابی پیشنهادها

8-2- تصمیم‌گیری مدیریت و اعمال واكنشهای مناسب و مقتضی

در گام آتی از هزینه ، زمان و كیفیت در پروژه‌ها سخن خواهیم گفت ...

 

چرخه حیات پروژه

چرخه حیات پروژه نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرای پروژه از شروع تا خاتمه آن می‌باشد و به دو بخش عمده ذیل تفكیك می‌شود :

1- مشخصات فعالیت‌هایی كه در هر مرحله از چرخه حیات پروژه و برای تكمیل آن می‌بایستی انجام شوند .

2- مشخصات نیروهایی كه برای تحقق اهداف هر مرحله ، درگیر انجام فعالیت‌های آن مرحله می‌گردند . 

 

اغلب چرخه‌های حیات پروژه دارای مشخصه‌های كلی زیر می‌باشند :

1- میزان انجام هزینه‌ها و استفاده از نیروی انسانی در مراحل اولیه اجرای پروژه‌ها عموما كمتر بوده ، به مرور افزایش یافته و هنگامیكه پروژه به خاتمه نزدیك می‌شود این میزان سریعا كاهش می‌یابد .

2- در مرحله آغاز پروژه احتمال موفقیت در انجام تعهدات و حصول كامل به نتایج از پیش تعیین‌شده كمتر است و بدین لحاظ میزان ریسك و عدم قطعیت بیشتر می‌باشد ؛ این احتمال به مرور پیشرفت كار پروژه و با شناسایی و تسلط به جوانب كار و محیط پروژه ، تعدیل و متناسب می‌گردد . (بدیهی است اگر پیشرفت پروژه مطابق مبانی اولیه و مغایرت برنامه با اجرا در حداقل ممكن باشد موفقیت كاملا محتمل خواهد بود و در صورت عكس ، احتمال عدم موفقیت بیش از پیش و متناسب با اختلافات برنامه با اجرا خواهد بود .)

3- اغلب برآوردها و پیش‌بینی‌ها در مراحل آغازین پروژه دقیق نیست ؛ لذا تاثیر آراء و نظریات مجریان در تعیین مشخصه‌های محصول و هزینه نهایی در اوایل پروژه بسیار زیاد است و اما به مرور و در مراحل بعدی و با پیشرفت پروژه و كسب مبانی دقیق‌تر و كسر فاصله زمانی بین پیش‌بینی و اجرا، ، به‌مرور از اعلام نظر متولیان (كه بیشتر جنبه بایدها و نبایدها دارد) كاسته شده و بنا به مقتضای كار و واقعیات ملموس ، مشخصه‌های پروژه و مراحل آن تبیین و تعیین می‌گردد .

4- چرخه حیات پروژه‌ها اغلب به چهار یا پنج مرحله (و در برخی موارد بیشتر) قابل تفكیك می‌باشد . این تفاوت حتی می‌تواند مطابق نظرات مجریان و متولیان مختلف بین دو پروژه مشابه نیز متفاوت باشد ؛ به عنوان مثال برخی از مجریان دو مرحله (مهندسی پایه و مهندسی تفصیلی) را به عنوان یك مرحله (طراحی و مهندسی) می‌نامند . عده‌ای مراحل چرخه حیات پروژه‌ها را با نام زیرپروژه‌های آنها شناسایی می‌نمایند ؛ مثلا طراحی و مهندسی پروژه به عنوان یك مرحله و از طرفی یك زیرپروژه قلمداد می‌گردد .

 

روشهای اجرائی پروژه ها

نظام های مختلفی جهت اجرای پروژه ها در کشور وجود دارد که شامل پیمان امانی ، روش سنتی سه عاملی ( Design – Bid – Built ) ، طرح و ساخت دو عاملی ، مدیریت اجرا و پیمانکاری مدیریت است.

نظام مورد استفاده در کشور عمدتاٌ بصورت سه عاملی طراحی ، مناقصه ، ساخت بوده است که در حال حاضر مطابق سیاستهای دولت اخیراٌ به سمت اجرای پروژه به روش دو عاملی طرح و ساخت سوق یافته است.

ابتدا سعی می کنم دلایل این تغییر روش را شرح داده و سپس به طور کامل به روش EPC می پردازم.ولی قبل از وارد شدن به بحث ذکر این نکته را لازم می دانم که روش سه عاملی یا EP+C ذاتاٌ روشی اشتباه و ناکارآمد نمی باشد و تصمیم دولتمردان سابق تصمیمی اشتباه نبوده است بلکه اندیشه انتخاب این روش در دوره گذار کشور را می توان در زمان خود بسیار نوپرداز و درست دانست ، بهر حال همانطور که گفتم این روش جهت یک برهه زمانی خاص مناسب بوده و در حال حاضر با توجه به دلایلی که خواهم گفت دیگر کارائی لازم را ندارد.

در روش EP+C ابتدا پیمانکار EP انتخاب می شود وپس از طی بخش اعظمی از مراحل طراحی وتامین تجهیزات نوبت به برگزاری مناقصه وانتخاب مشاوران وپیمانکاران ساخت ونصب میرسد.

معایب ومشکلات در روش EP+C:

1-به دلیل شروع اجرا پس از طراحی وعدم همپوشانی کافی دو فاز,زمان پروژه طولانی می شود .

2- پروسه انتخاب مشاوران وپیمانکاران که کم تعداد هم نیستند زمان زیادی را میطلبد.

3- مدیریت مشاوران وپیمانکاران متعدد باعث کاهش کیفیت کار وبروز تاخیرات می شود.

با توجه به مشکلات ذکر شده ,دولت (به ویژه در بخش نفت گاز پتروشیمی )روش ارجاع کار پروژه ها رابه صورت متداول بین المللی EPC تغییر داده وارجاع کار به صورت EP+C به تدریج کمتر میشود.

پیش از وارد شدن به بحث EPC ذکر چند تعریف لازم میباشد.

 

پیمانکار عمومی (GENERAL CONTRACTOR):

پیمانکاری است که مسئول آماده سازی ,هماهنگی وتکمیل تمامی کارهای یک پروژه است .(ISO 6707-2 )

GC  به شرکت هایی گفته میشود که در هدایت ومدیریت طرح وپروژه های صنعتی زیر بنائی دارای تجربه وتخصص بوده وبا تکیه بر دانش وابزارهای مدیریتی خود ,اجرای پروژه ها رابه صورت EPC یا TURN-KEY  بر عهده میگیرند .

 

قرار دادهای کلید در دست TURN-KEY :

پروژه هایی است که در آن کل فعالیت های لازم برای به ثمر رسیدن یک پروژه از مرحله طراحی تا ساخت به یک پیمانکار واگذار میشود.به تعبیر ساده مقدار مشخصی پول در قالب یک قرارداد به پیمانکار پرداخت میشود تا کلید پروژه ساخته شده را به کارفرما تحویل دهد.

 پروژه های مهندسی, تدارک, ساخت (EPC):

EPC در واقع سرنام این واژگان است: Engineering/procurement/construction که به سادگی می توان آنرا به مهندسی، تامین کالا و ساخت و اجرا تعبیر کرد.

نام دیگری است که معادل همان پروژه کلید در دست در نظر گرفته میشود .در چنین پروژه هایی تمام فعالیت های لازم برای اجرای پروژه از مرحله طراحی ومهندسی تا تدارکات وساخت نهایی بر عهده یک پیمانکار گذاشته میشود .پیمانکاران عمومی وپروژه های TURN-KEY در همه ی صنایع ودر اندازه های متفاوت وجود دارند.

البته قرارداد EPC به همین مطالب خلاصه نمی شود. چنین نیست که اگر اصول مهندسی، تامین کالا و اجرا را بدانیم، آنگاه بتوانیم پروژه را به صورت EPC اجرا کنیم. همچنین نمی توان با قرار دادن سه منبع گوناگون مهندسی، تامین کالا و اجرا در کنار هم EPC به انجام رساند.

مسلما این مقوله، عمیق تر و فراتر از کنار هم قرار گرفتن این سه واژه است. ترکیب یا در هم آمیختن عملیات فنی، طراحی، اجرایی، و تامین کالا، چنان پیچیده است که می توان به اندازه پایان نامه های دانشگاهی درباره آن مطلب نوشت.

ترکیب عملیات، اداره کردن، تحویل به موقع با هزینه پیش بینی شده و با در نظر گرفتن ریسک ها در محدوده هر قرارداد مفهومی جز مدیریت ندارد.

 تاريخچه‌ قراردادهاي‌ EPC

استفاده‌ از شرايط‌ قراردادهاي‌ تيپ‌ فيديك‌ در سازمان‌ برنامه‌ و بودجه‌ سابق‌، با اخذ وام‌ از بانك‌جهاني‌ در دهه‌ 40خورشيدي‌ (برابر با 61 - 1960 ميلادي‌) شروع‌ شد و با ترجمه‌ كتاب‌ قرمز به‌ فارسي‌، مورد استفاده‌ قرار گرفت‌. اين‌ قراردادها تا سال‌ 1990 در دنيا متداول‌ بود.

در سال‌ 1990 (خرداد 1369) در كنفرانس‌ سالانه‌ فيديك‌ كه‌ در نروژ برگزار شد، بحث‌ پيرامون‌قراردادهاي‌ Design and Built مطرح‌ گرديد و مقرر شد كه‌ فيديك‌ براي‌ پروژه‌هاي‌ بزرگ‌ وچندمنظوره‌ به‌ اين‌ كار بپردازد و براساس‌ آن‌ تقسيم‌ ريسك‌ بين‌ صاحب‌ كار و پيمانكار صورت‌ بگيرد. دراينجا از واژه‌ صاحب‌كار استفاده‌ مي‌شود تا تفاوتي‌ با واژه‌ كارفرما داشته‌ باشد. امروزه‌ در دنيا به‌ جاي‌ واژه ‌Client يا كارفرما، از واژه‌ Owner يا Employer استفاده‌ مي‌شود. يعني‌ اگر از واژه‌ كارفرما استفاده‌شود، تمامي‌ توانمندي‌ها در آن‌ نهفته‌ است‌ و احتياج‌ به‌ مشاور يا پيمانكار وجود ندارد. بنابراين‌ توصيه‌مي‌شود كه‌ از اين‌ كلمه‌ كمتر استفاده‌ گردد.

  علت‌ پيش‌رفتن‌ بازار كار به‌ سوي‌ قراردادهاي‌ EPC

اولين‌ دليل‌ اطمينان‌ كارفرما يا صاحب‌ كار از مبلغ‌ نهايي‌ و زمان‌ قطعي‌ پايان‌ كار است‌. تغييرات‌زمان‌ در پروژه‌هايي‌ كه‌ به‌ روش‌ EPC اجرا مي‌شوند بسيار كم‌ است‌ زيرا جريمه‌هايي‌ درنظر گرفته‌ شده ‌براي‌ طرفين‌ در قرارداد زيادند.‌در قراردادهاي‌ نوع‌ EPC اين‌ جريمه‌ها واقعاً اجرا مي‌شوند و طرفين‌ همگي‌ دنبال‌ آن‌ هستند كه‌ آن‌ پنالتي‌ها را پرداخت‌ نكنند. در زماني‌ كه‌استفاده‌ از سرمايه‌ خصوصي‌ در اجراي‌ فايننس‌ مطرح‌ است‌، قطعاً بايد از قراردادهاي‌  نوع‌ EPC استفاده‌كرد. يكي‌ از موارد ديگري‌ كه‌ در EPC وجود دارد، جلوگيري‌ از لوث‌ مسئوليت‌ و تقسيم‌ كار است‌. اصولاً در قراردادهاي‌ نوع‌ EPC مسئوليت‌ از يك‌ مؤسسه‌ خواسته‌ مي‌شود و به‌ عبارت‌ ديگر مسئوليت ‌تكه‌تكه‌ نمي‌شود. در نتيجه‌ مسئوليت‌ در عملكرد، آزمايش‌ و كارايي‌ و تجهيزات‌ به‌ طور كامل‌ برعهده‌پيمانكار است‌.

پیش نیازهای لازم برای اجراء پروژه به روش EPC

1- در پروژه های EPC  می بایست در ابتدای کار مطالعات اولیه پروژه و یا Feasibility Study  همراه با طراحی محتوایی (مفهومی ) Conceptual Design  انجام شده باشد . در غیر اینصورت ارائه قیمت در فرصت محدود برگزاری مناقصه میسر نمی شود. بعلاوه مبانی پروژه در مدارک مناقصه نیز باید کاملاً تثبیت گردد. در این روش انجام تمام یا بخشی از مراحل مختلف کارهای مهندسی پروژه ( مقدماتی یا مفهومی ، اولیه یا بنیادی و تفصیلی یا جزییات ) مد نظر  می باشد .

2- توانایی دستگاه اجرایی در تعریف دقیق و کامل پروژه و تفاهم دوجانبه ما بین دستگاه اجرایی و پیمانکار در خصوص محدوده و هدف پروژه

3- توانمندی دستگاه اجرایی از حیث مدیریت پروژه

4- تامین اعتبار مورد نیاز و دسترسی به آن در موعدهای از قبل تعیین شده

5- وجود پیمانکار توانمند که دارای ویژگیهای یک پیمانکار عمومی و یک مشاور ( طراح) بصورت توأم باشد .

6- وجود مشخصات و الزامات فنی استاندارد و تثبیت آن در ابتدای کار.

    امروزه پروژه های EPC  در داخل کشور رشد فزاینده ای داشته و بعلت مزایای اصلی آن یعنی اطمینان از قیمت نهایی و تاریخ قطعی اتمام طرح با استقبال بیشتری مواجه می گردند . نکته حائز اهمیت در مورد انتخاب روش اجرای پروژه ها توجه به فراهم نمودن زیرساخت های لازم برای اجرایی ساختن آنهاست . بنابراین در صورتیکه شرایط پروژه ایجاب نماید روش EPC  یا طرح و ساخت می تواند روش مناسبی برای اجراء باشد ، البته به شرطی که زیرساختهای مورد نیاز جهت تحقق آن در کشور بوجود آمده باشد . در غیراینصورت این روش نیز همانند روش سه عاملی قبلی ( کارفرما ، مشاور و پیمانکار ) که فاقد هرگونه اشکال محتوایی و فنی بود، محکوم به شکست خواهد بود .

    زیرساختهای مورد نیاز جهت موفقیت روش EPC  و سایر روشهای نوین مدیریتی برای اجراء پروژه ها ، در برگیرنده زیرساختهای آموزشی ، مدیریتی ، اقتصادی ، قانونی ، اجتماعی و فرهنگی بوده و فقدان یا ضعف هریک از این عامل ها میتواند موفقیت طرح را با اشکالات جدی مواجه سازد . بنابراین می بایست زمینه آشنایی مدیران و کارشناسان با روش های علمی و نوین مدیریتی فراهم گردیده و پیمانکاران موجود با تقویت توان مهندسی خود قادر باشند تا بدون دخالت سایر مشاورین ،پروژه ها را با کیفیت مطلوب اجراء نمایند .

 كنترل‌ كيفي‌ و نظارت‌ در قراردادهاي‌ EPC

از دهه‌ 1980 به‌ بعد، مبحث‌ TQM يا Total Quality Management  در جهان‌ مطرح‌ گرديد و بسياري‌ از پيمانكاران‌ بزرگ‌ دنيا به‌ آن‌ توجه‌ كردند.

سازمان‌هايي‌ كه‌ مي‌توانند پروژه‌هايي‌ را كه‌ به‌ روش‌ EPC اجرا شده‌اند مورد كنترل‌ كيفي‌ قراردهند,  سازمان‌هايي‌ هستند كه‌ بحث‌ TQM را درنظر دارند و به‌ كار مي‌برند.

از آنجا كه‌ در اين‌ روش‌ كارفرما تنها كنترل‌ محدودي‌ بر پروژه‌ دارد و نبايد در كار پيمانكار دخالت‌كند، نظارت‌ كارفرما بر جريان‌ پيشرفت‌ كار و اطمينان‌ از انطباق‌ آن‌ با برنامه‌ زمان‌بندي‌ پروژه‌، كنترل ‌بر كيفيت‌ تعيين‌ شده‌، انجام‌ آزمايش‌هاي‌ حسن‌ انجام‌ كار، در قراردادهاي‌ EPC  توسط نماينده‌ كارفرما انجام مي‌گيرد. اصولاً در چنين‌ قراردادهايي‌ نماينده‌ كارفرما وظيفه‌ نظارت‌ و كنترل‌ پروژه‌ را به‌ عهده‌ دارد. در اين قسمت‌ به بيان‌ ويژگيهاي‌ نماينده‌ كارفرما در قراردادهاي‌ EPCپرداخته مي‌شود‌. اصولاً نماينده‌ كارفرما كه‌ بايد كار تضمين‌ كيفيت‌ را انجام‌ دهد و اختيارات‌ كارفرما را به‌ عهده ‌بگيرد، بايد واجد صلاحيت‌ و داراي‌ تخصص‌ لازم‌ در زمينه‌ مسائل‌ مرتبط‌ با طرح‌ و پروژه‌ باشد.بنابراين‌ تنها مهندسان‌ مشاوري‌ مي‌توانند اين‌ نقش‌ را به‌ عهده‌ بگيرند كه‌از تخصص‌ كافي‌ در زمينه‌ پروژه‌ موردنظر برخوردار باشند تا بتوانند هدايت‌ كار را در دست‌ بگيرند. دراين‌ زمينه‌ فيديك‌ معتقد است‌ كه‌ علاوه‌ بر مواردي‌ كه‌ مهندسين‌ مشاور در ايران‌ انجام‌ مي‌دهند (مانند شناسايي‌ و تدوين‌ فاز 1 و 2 و همچنين‌ نظارت‌ بر ساخت‌) موارد و مأموريت‌هاي‌ ديگري‌ نيز برعهده‌ اين‌گروه‌ گذاشته‌ شده‌ است‌. در پيش‌نويس‌ آيين‌نامه‌ جديدي‌ كه ‌از سازمان‌ برنامه‌ريزي‌ و مديريت‌كشور براي‌ هيأت دولت‌ فرستاده شد,‌ اين‌ موارد نيز پيش‌بيني‌ گرديد. مواردي‌ مانند نظارت‌ بر ساخت‌,  مديريت‌ پروژه‌، مديريت‌ كيفيت‌، مديريت‌ ساخت‌، مديريت‌ هزينه‌، بررسي‌ و ارجاع‌ كار،  فسخ‌ قرارداد، خدمات‌ حقوقي‌، آموزش‌ فني‌، تحليل‌ مديريت‌ ريسك‌، بررسي‌ مقادير مهندسي‌ ارزش‌ و  نظاير آن‌ در اين‌ زمينه‌ بخشي‌ از وظايف‌ مهندس‌ مشاور درنظر گرفته‌ شده‌ است‌.

 ویژگیهای EPC

1- پیمانکار دارای آزادی عمل بیشتری در زمینه انتخاب تجهیزات و تکنیک های اجرایی بوده و همچنین وابستگی خاصی به فعالیتهای دیگران و پیروی از برنامه زمان بندی آنها ندارد .

2- سرعت در این پروژه ها بیشتر بوده و با انجام سریع کار ، پرداختهای مورد انتظار نیر بموقع می بایست انجام گردد .

3- چنانچه پیمانکار از تجهیزات ارزانتر و سطح پایین استفاده نموده و در نتیجه کیفیت کار پائین بیاید ، ریسک عدم دریافت آخرین پرداخت را متقبل گردیده و بعلاوه ریسک عدم گرفتن کارهای بعدی کارفرما را نیز پذیرا خواهد بود .

4- زمان دراین نوع قراردادها از اهمیت خاصی برخوردار است و باید طبق تعهدات ، طرفین بدان متعهد باشند. بنابراین در هر مرحله از پروژه فقط می بایست موارد مهم و اساسی مورد بحث قرار گرفته تا تاخیری در روند اجرای پروژه پیش نیاید . در حقیقت اطمینان از تاریخ اتمام پروژه بسیار بالا است ( بدلیل تعیین جریمه برای هر یک از طرفین در صورت نقض تعهدات).

5- کارفرما و مشاورین وی می بایست به مهارت و تجارب پیمانکار اعتماد نمایند و در نتیجه به غیر از مواردی که پیمانکار از وظایف خود بصورت اساسی و کلی عدول میکند، لازم نیست در کار پیمانکار دخالت نموده و یا پیشنهادات را با تاخیر طولانی مورد بررسی قرار دهند .

6- مرحله طراحی تقضیلی اهمیت خاصی داشته و کارفرما و مشاورین وی میباید اطمینان یابند که پیمانکار از مشخصات عدول ننموده و استانداردهای پروژه را پائین نیاورده است .

7- توافقات مالی و نحوه پرداخت تاثیر بسزایی در قرارداد دارد، لذا می بایست بصورت شفاف و مشخص در قرارداد تعیین شده و بر طبق آن نیز عمل گردد . چنانچه کارفرما در ابتدای امر از خواسته های خود آگاهی کامل داشته باشد یک قرارداد بصورت قیمت یک قلم ( Lump Sum)  بهترین گزینه محسوب میگردد . در این حالت پیمانکار می بایست از بنیه مالی مناسبی برخوردار باشد .

8- در خصوص راه اندازی پروژه چنانچه کارفرما خواسته ها و الزاماتی داشته باشد میبایست در قرارداد بدان اشاره گردد .

9- کارفرما و مشاورین وی بیشترین فعالیت را در فرآیند مناقصه و نظارت عالیه در طول اجراء طرح خواهند داشت . بعنوان

یک قانون کلی هر عیب و نقصی که در محدوده تعریف شده کار حادث شود مسئولیت پیمانکار خواهد بود و ریسک و مسئولیت اجرایی از کارفرما به پیمانکار منتقل میشود .

10- امکان کاهش هزینه های پروژه بعلت فراهم ساختن امکان طراحی و اجرای اقتصادی وجود دارد . نکته حائز اهمیت در این مورد منافع اقتصادی حاصله بوده که می بایست بین کارفرما و پیمانکار بنحو عادلانه تقسیم گردد . بعبارت دیگر این اطمینان برای کارفرما حاصل میشود که هزینه های نهایی پروژه از مبلغ توافق شده تجاوز نمی کند . ( تغییرات بندرت ممکن است بوجود آید).

11- مرحله مناقصه اهمیت بسیار زیادی داشته و در این مرحله کارفرما می بایست نیرو ، هزینه و منابع کافی را به منظور اطمینان از قابلیت های پیمانکار و کیفیت طرحهای پیشنهادی آنها صرف نماید . از سوی دیگر پیمانکار نیز باید وقت و انرژی زیادی برای تهیه پیشنهاد با اطمینان از قابل اجراء بودن و سودآوری آن مصروف دارد . بهتر است هزینه های صرف شده پیمانکار برای آماده کردن مدارک جهت شرکت در مناقصه ( هزینه های طراحی ) بعنوان بخشی از هزینه های طرح دیده شود .

12- در کشور ما فقدان پیمانکارانی که بتوانند در این روش کار کنند از جمله مشکلات اساسی محسوب می گردد . شرکتهایی که در عین برخورداری از توان مالی مناسب در سه زمینه متفاوت مهندسی ( E ) ، تدارکات ( P ) ،                 و اجراء (C)  دارای تجربه کافی باشند انگشت شمار هستند . اصولا سود این نوع پروژه ها به تجربه و توانمندی در حیطه سه مورد فوق و ریسک پذیری بالا مربوط می گردد که شرکتهای داخلی فاقد آنها میباشند.

13- استفاده از تأمین منابع مالی بصورت فاینانس در این روش با سهولت بیشتری انجام میشود .

14- خریدهای خارجی را میتوان بصورت یکپارچه انجام داد .

15- ارتقاء قابلیت های ساخت و نوآوری در داخل کشور امکان پذیر می گردد .

16- کارفرما بدلیل نیاز به کنترل کمتر در این روش میتواند به فعالیتهای اصلی خود پرداخته و کمترین نیروی پرسنلی ستادی در سیستم خود نیاز خواهد داشت .

 EPC و مشکلات اجرایی آن در طرح های داخلی

    اصولا در کشور ما اجراء پروژه های بزرگ به روش EPC  مسائل و مشکلات خاصی داشته که به اهم آنها اشاره     می گردد:

1- فقدان دانش مدیریت پروژه

    هدایت و نظارت بر پروژه های EPC  نیازمند توانمندی بسیار قوی در زمینه MC  می باشد و یکی از اشکالات در این زمینه بها ندادن به مقوله مدیریت پروژه می باشد.

    مدیران پروژه در کشور ما مهندسین با تجربه ای هستند که بدلیل سوابق کاری تخصصی به این سمت منصوب شده اند ولی دیدگاه روشنی در مورد پروژه ( بخصوص پروژه های بزرگ ) نداشته و اصولا فاقد دانش کافی برای هدایت این نوع پروژه ها هستند . بعنوان یک اصل کلی اگر ستاد اجرایی طرح ( عوامل کارفرما ) ضعیف تر از پیمانکار باشند در مدیریت مناسب طرح می بایست شک نمود .

2- فقدان پیمانکاران عمومی

در داخل کشور پیمانکار عمومی (GC) که بتواند پروژه ای را با گردش مالی بالای 10 میلیارد تومان در سال مدیریت نماید بسیار کم بوده و با افزایش این رقم به بالای 20 میلیارد تومان میتوان مدعی شد که نهایتا یک یا دو شرکت موفق ( شاید) وجود داشته باشد .

   بنابراین چنانچه شرط اصلی برای انجام پروژه بصورت EPC  را وجود یک شرکت GC  توانمند بدانیم در همان ابتدای کار با مشکل مواجه هستیم . تشکیل کنسرسیوم ما بین طرفهای داخلی و خارجی از جمله راه حل هایی است که بعلت اختلاف سطح قابل توجهی که شرکتهای ایرانی با شرکتهای خارجی دارند نتوانسته با قطعیت این مشکل را مرتفع سازد .

3- تغییرات و نوسانات زیاد

    براساس یک سری برآوردها و بررسی های اولیه پروژه ای درسطح کلان تعریف می شود . بعلت وجود مشکلات فراوان در سیستم اداری کشور تا زمان شروع پروژه وقفه قابل توجهی بوقوع می پیوندد و با طولانی شدن زمان در هنگام اجراء ( 2 تا 3 برابر پیش بینی اولیه ) امکان تغییر مجریان و مسئولین ذیربط با احتمال بسیار بالایی مطرح بوده و با ابلاغ سیاست های جدید مسئله بغرنج تر و پیچیده تر می گردد . نهایتا طرح در روز اول با برآوردهای آن زمان دارای توجیه اقتصادی بوده ولی با گذشت سالیان متمادی و نزدیک شدن به پایان طرح ، اقتصادی بودن آن بطور جدی زیر سوال می رود .

4- ضعف سیستم مالی کشور

یکی از اشکالات پروژه های بزرگ در کشور ضعف و ناتوانی سیستم مالی کشور میباشد . بدلایل مختلف تقاضای پول ( از طرف پیمانکار ) و تامین پول ( ازطرف پیمانکار) تطابق با یکدیگرنداشته و نهایتا تعویق  پروژه ها را باعث میگردد . همچنین پیمانکار داخلی برخلاف پیمانکار خارجی نمی تواند از تسهیلات اعتباری در زمان مناسب(گشایش L/C  ریالی ) برخوردار باشد و عدم پرداخت بموقع صورت وضعیت ها از طرف کارفرما ( و یا رعایت پرداختها طبق قرارداد منعقده ) باعث بروز اشکالات جدی در عملکرد پیمانکار می گردد .بنابراین با لحاظ نمودن مشکلات فوق که تنها بخشـــی از اشکالات مربوط به انجام پروژه های بزرگ می باشد ، می بایست در کنــار انتخاب روش مناسب برای انجام پروژه ها (… , BOT , EPC ) این مسائل نیز بصورت اساسی دیده شده و در خصوص کاهش آنها از طرف متولیان امر چاره اندیشی شود.

مسعود مفتخر - مدیر سایت

 فهرست منابع و مراجع

1-مقاله مدیریت کلان پروژه ها- راهکارها و تجارب.

تالیف محسن نادری(مهندسین مشاور ناموران)، ارائه در اولین همایش مدیریت پروژه –خرداد ماه 81

2-سخنرانی تحت عنوان مگا پروژه ها.

ارائه شده توسط اکبر ترکان در تاریخ 21/09/83 ،به نقل از سایتwww.sheshmim.com

3-مقاله ویژگیهای قرارداد کلید در دست در مدیریت پروژه های صنعتی.

تالیف مهندس اسکویی و دکتر محمد حسین صبحیه،ارائه در اولین همایش مدیریت پروژه- خرداد ماه 81

4- مقاله پروژه های EPC در سایت www.iranpm.com

5-  www.iranpm.persianblog.ir

  ساختار شكست كار (WBS) چیست ؟

آیا تاكنون برای انجام كارهای شخصی روز آینده خود آنها را دسته‌بندی كرده‌اید ؟ اگر اینگونه بوده در حقیقت شما نیز برای مدیریت پروژه كارهای انجام نشده فردا از WBS كمك گرفته‏اید .

در این گام ، دو نوع ساختار شكست كار برای هر پروژه تعریف می‌نماییم :

1 - ساختار فیزیكی اقلام قابل تحویل  (PCWBS):

ساختار فیزیكی تقسیم كار پروژه  (PCWBS), تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح یك پروژه به اقلام قابل تحویل (Deliverables) است و اقلام قابل تحویل , خروجیهایی هستند كه در انتهای پروژه تحویل می‌گردند كه می‌توانند محصولات , تجهیزات , ماشین‌آلات ، تسهیلات ، سخت‌افزار , نرم‌افزار , دستورالعملها و مدارك یا مجموعه‌ای از آنها باشند. عناصر PCWBS همیشه با اسم تعریف می‌شوند نه با فعل .

 هدف از تهیه این ساختار عبارتست از :

1- شكستن محدوده كار به اجزاء كوچكتر و قابل‌مدیریت كه این اجزاء قابل پیش‌بینی , برنامه‌ریزی . قابل‌ تخصیص به فرد یا افراد مسئول و یا دپارتمان ، جهت تشكیل می‌باشند.

2- ایجاد همزبانی بین صاحبان ، پیمانكاران , مشاورین و دست‌اندركاران پروژه .

3- به حداقل رساندن احتمال نادیده گرفته شدن بخشی از پروژه .

4- احراز اطمینان از بررسی تمامی اقلامی كه بدون تكرار شدن در انتهای پروژه می‌بایست تحویل گردند .

 مهمترین روشهای تقسیم و تفكیك اقلام پروژه عبارتند از :

1- بر اساس واحدهای فیزیكی  : یعنی اقلام هر سطح بر اساس مشخصات فیزیكی آن تقسیم‌بندی می‌شوند.

2- بر اساس تقسیمات جغرافیایی : در صورتیكه پروژه به مكانهایی كه در آنها انجام می‌شود بستگی داشته باشد , تقسیم اقلام پروژه بر اساس مكانهای جغرافیایی انجام خواهد شد .

3- بر اساس سلسله مراتب زمانی : در این روش توالی انجام هر فاز پس از دیگری مدنظر قرار می‌گیرد و اقلام قابل تحویل هر فاز پیش‌نیاز انجام فازهای بعدی می‌باشند .

4- بر اساس ساختار سازمانی : در این روش ساختار پروژه و ساختار سازمانی بر یكدیگر منطبق می‌شوند . به عبارتی اقلام پروژه به واحدهای سازمانی مسئول هر یك شكسته می‌شود . در این روش نام واحدها و سازمانهای سهیم در اجرای پروژه در سطح دوم نمودار    PCWBS  قرار می‌گیرد .

 

قابلیتها و مشخصات PCWBS عبارتند از  :

1-      جمع‌پذیری .

2-      بررسی از بالا به پایین تا محصولی از قلم نیفتد .

3-      هدایت طبیعی برنامه‌ریزی از اقلام به فعالیتها .

4-      ایجاد زمینه نظارت بر پروژه .

5-      تاكید داشتن بر چیزها (Things) نه فعالیتها (Activities) . 

 2 - ساختار عملیاتی تقسیم كار پروژه ( FWBS or Functional WBS)

ساختار عملیاتی شكست كار ، تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح عملیات یك پروژه است ؛ منظور از عملیات , تلاش و انرژیی است كه جهت بدست آوردن اقلام قابل تحویل پروژه موردنیاز خواهد بود ؛ این تلاش و انرژی در قالب تخصصها و رده‌های تخصصی مختلف نمایان و مستند می‌شود . پروژه بایستی به چند مرحله كاملا متمایز دسته‌بندی گردد و چون كلیه فعالیتهای خروجی در هر مرحله , ورودی برای مرحله بعدی می‌باشد بایستی كلیه تغییرات در هر مرحله تحت كنترل درآیند .

 معیارهای تقسیم FWBS عبارتند از :

1- ساختار سازمانی : در صورتیكه بر اساس Function سازماندهی شده باشد .

2- ماهیت كارها : در این معیار عملیات موردنیاز جهت تكمیل و تحویل هر یك از اقلام   PCWBS  بررسی و سپس این عملیات گروه‌بندی می‌شوند .

3- چرخه عمر پروژه (Project life cycle) : مهندسی , تداركات , ساخت , نصب و راه‌اندازی .

 در تهیه FWBS توجه به نكاتی چند ضروریست :

1- عناصر FWBS به صورت فعل هستند و نه اسم .

2- لازم نیست كه سطح شكست در تمامی عملیات به یك اندازه باشد ؛ یك عملیات ممكن است كه تا سطوح بسیار تفضیلی شكسته شود در حالیكه عملیات دیگر در سطح كلی تعریف گردد .

3- FWBS را بر اساس سطحی كه مدیریت و كنترل خواهد شد (كنترل عبارتست از تجزیه‌وتحلیل موجود , مقایسه برنامه با عملكرد و تصمیم‌گیری در موارد بعدی) و یا بر اساس سطحی كه نظارت خواهد گردید تهیه می‌شود . (نظارت عبارتست از جمع‌آوری داده‌ها و ارایه گزارشات .)

منبع:http://www.ghadirtrain.com